政策利好，城投等平台公司进入 “大运营时代”

随着 “十四五” 规划收官与 “十五五” 计划筹备的推进，中国经济迈入高质量发展的新阶段。作为地方政府推动基础设施建设、服务城市发展的重要载体，城投等平台公司迎来了政策支持与转型机遇并存的窗口期。从债务化解到市场化转型，从国企改革到新型城镇化战略，城投公司正被赋予新的历史使命，开启 “大运营时代” 的序幕。

政策利好：化解风险与释放新投资空间

债务风险稳妥化解，轻装上阵谋发展

“一揽子化债” 政策持续推进，通过债务置换、非标压降、利率优化等措施，有效缓解地方债务压力。2025 年用于置换隐性债务的地方政府专项债规模达 2.8 万亿元，显著降低利息负担（如江苏省发行 2511 亿元专项债）。中央明确 “发展中化债” 思路，推动债务风险从 “应急管控” 转向 “主动化解”，为城投公司腾挪资源投入经营性业务奠定基础。

近期，财政部进一步强调，要建立健全地方政府债务常态化监测机制，对高风险地区进行重点关注和帮扶，确保化债工作稳步推进。这一系列举措，不仅有助于减轻城投公司的债务负担，还为其未来的发展创造了更为宽松的环境。

城投公司需要制定详细的债务化解计划，明确时间表、路线图和责任分工。积极配合地方政府的债务置换工作，按照科学分类、精准置换的原则，将高成本、不合理的债务进行优化，降低偿债压力。

新投资空间加速释放

政策支持城投参与新基建、战略性新兴产业及绿色低碳领域。5G、人工智能、工业互联网等新基建项目成为投资热点，城投公司通过整合资源参与城市数字化转型，拓展科创园区、新能源产业等业务，获得政策性资金支持。

国家发改委发布的《关于推进政府和社会资本合作规范发展的实施意见》明确提出，鼓励城投公司作为社会资本方参与新基建项目，为城投公司进入新兴领域提供了政策依据。

此外，地方政府专项债投向领域扩大，城投可借助政策红利撬动更多社会资本，形成 “投资 — 收益 — 再投资” 的良性循环。例如，在一些城市，城投公司通过与社会资本合作，共同开发新能源项目，不仅推动了当地能源结构的优化，还实现了自身业务的拓展和盈利水平的提升。

国企改革深化：提升核心竞争力

2025 年是国企改革深化提升行动的收官之年，政策要求城投公司完善现代企业治理机制，强化 ESG 理念与合规体系。多地推进战略性重组（如上海建科收购上咨集团），优化国资布局；分类考核体系逐步落地，聚焦科技创新与产业链整合，推动城投向高端制造业、未来产业延伸。管理人员末等调整制度倒逼效率提升，激发企业活力。通过国企改革，城投公司将进一步完善治理结构，提升管理效率，增强核心竞争力。

新型城镇化与城市空间优化

新型城镇化战略下，城投公司承担着 “投资拉动” 与 “服务民生” 的双重职能。通过参与老旧小区改造、保障性住房建设、智慧城市项目等，城投可发挥资源整合优势，提升城市功能品质。同时，优化土地利用与空间结构成为重点，例如盘活低效用地、开发 TOD（公共交通导向型）项目，释放土地价值。在新型城镇化进程中，城投公司需要充分发挥自身优势，积极参与城市建设和运营，为提升城市品质和居民生活质量做出贡献。

转型方向：市场化与高质量发展

从 “政府融资平台” 到 “城市综合运营商”

传统依赖土地财政的粗放模式难以为继，城投公司加速向市场化经营主体转型。云南城投通过剥离地产业务、转向轻资产 “商管 + 物管” 模式，实现收入结构优化。多地城投整合资源，打造 “投、融、建、管、运” 一体化的城市服务能力，如合肥城投拓展高铁站区综合管养业务，提升市场化收入占比。在市场化转型过程中，城投公司需要不断提升自身的运营管理能力和市场竞争力，以适应市场变化。

债务化解与造血能力并重

城投需通过资产证券化（ABS、REITs）、盘活存量资产（如温州城发集团发行 CMBS 融资 6.5 亿元）等方式优化融资结构，降低对非标融资的依赖。同时，加强与央企、民企合作，通过产业基金、混改引入资源，提升盈利能力。一些城投公司通过与央企合作，参与重大基础设施项目建设，不仅提升了自身的技术水平和管理能力，还获得了稳定的收益来源。此外，城投公司还可以通过开展供应链金融等业务，拓展盈利渠道，增强自身的造血能力。

城投公司转型面临的问题与挑战

市场竞争方面竞争压力大

随着市场化转型，城投公司需要与众多民营企业、外资企业等在多个领域展开竞争。这些企业通常在市场竞争中更具灵活性和创新性，城投公司可能因长期依赖政府资源和项目，在市场竞争中处于劣势，面临客户资源获取困难、市场份额难以扩大等问题。

品牌建设薄弱

城投公司以往主要服务于政府项目，在市场上的品牌知名度和影响力相对有限。在转型为市场化经营主体后，需要在短时间内建立起具有市场认可度的品牌形象，以吸引客户、合作伙伴和投资者，这对于一些城投公司来说是一项艰巨的任务。

运营管理能力不足

城投公司在传统的政府项目运作中，往往遵循政府的指令和要求，运营管理模式相对较为单一。在大运营时代，需要具备更加精细化、专业化的运营管理能力，包括项目策划、成本控制、市场营销、客户服务等多个方面。但部分城投公司可能存在运营管理体系不完善、流程不规范、效率低下等问题，难以适应市场化运营的要求。

资产盘活难度大

城投公司通常拥有大量的存量资产，如闲置土地、房产、基础设施等。在转型过程中，需要通过资产证券化、盘活存量资产等方式优化融资结构，提高资产运营效率。然而，由于资产产权不清、资产质量参差不齐、市场交易活跃度低等原因，资产盘活可能面临诸多障碍，无法及时为公司转型提供资金支持。

未来展望：城投 “大运营时代” 的三大特征

综合服务能力为核心

城投需从单一建设主体升级为城市综合服务商，整合公共服务、产业运营、资产管理等多元业务，形成可持续的现金流模式。随着城市发展的不断深入，居民对城市服务的需求日益多样化，城投公司只有具备综合服务能力，才能满足城市发展的需要。通过整合各类资源，提供一站式服务，城投公司可以提高服务效率，降低运营成本，实现可持续发展。

科技与数据驱动创新

数字化转型成为关键，通过参与智慧城市、数字基建项目，提升运营效率并挖掘数据资产价值。在数字化时代，科技和数据已成为推动企业发展的重要力量。城投公司通过数字化转型，可以实现业务流程的优化和管理效率的提升。通过参与智慧城市建设，城投公司可以积累大量的数据资源，通过对这些数据的挖掘和分析，可以为城市规划、管理和服务提供决策支持，同时也可以为自身的业务拓展和创新提供动力。

绿色低碳与产城融合

响应 “双碳” 目标，拓展新能源、循环经济等绿色产业，同时推动产城融合，以产业园区为载体促进区域经济协同发展。随着全球对气候变化问题的日益关注，绿色低碳已成为经济发展的必然趋势。城投公司作为城市建设和运营的重要力量，应积极响应 “双碳” 目标，推动绿色产业发展。通过产城融合，城投公司可以将产业发展与城市建设有机结合，实现产业与城市的相互促进、协同发展。

结语

“十五五” 新阶段，城投公司既是地方债务风险化解的主力军，也是经济高质量发展的新引擎。在政策红利与改革深化的双重驱动下，城投需以市场化转型为路径，以运营能力提升为抓手，构建 “轻资产、强运营、可持续” 的新发展模式。唯有如此，方能在 “大运营时代” 中破局而立，成为推动新型城镇化与地方经济转型升级的中坚力量。